《肉類(lèi)食品》雜志2011年第5-6期頭版頭條刊登了公司總裁李瑞寒《談企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理》一文并加了編者按

        編者按：“青島正大有限公司是國(guó)內(nèi)外知名的現(xiàn)代化肉雞屠宰加工企業(yè)。在近幾年肉類(lèi)加工行業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈、微利經(jīng)營(yíng)的形勢(shì)下，如何做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，向企業(yè)要效益，這不僅是青島正大有限公司要解決的問(wèn)題，同時(shí)，這也是當(dāng)前全行業(yè)應(yīng)高度重視和認(rèn)真解決的問(wèn)題。青島正大有限公司李瑞寒總裁從“大企業(yè)小管理”的角度，在公司內(nèi)部通過(guò)實(shí)行“開(kāi)源節(jié)流，內(nèi)部挖潛，降本增效”，一點(diǎn)點(diǎn)抓，一個(gè)部分一個(gè)部分的抓，收到了顯著成效，值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)借鑒?！?/SPAN>

        青島正大有限公司是現(xiàn)代化大型肉類(lèi)食品加工企業(yè)，占地面積四百余畝，共有員工五千余人，擁有從飼料、種雞、雞苗、商品肉雞、肉雞屠宰和肉雞食品加工到產(chǎn)品銷(xiāo)售的一條龍現(xiàn)代化生產(chǎn)體系。成立之初，總投資就達(dá)到10億元人民幣，不僅是中國(guó)最大的500家外商投資企業(yè)之一，而且也是中國(guó)農(nóng)牧食品產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。公司每年對(duì)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)就達(dá)到5億元左右。年加工肉雞5000萬(wàn)只，生產(chǎn)雞肉11.5萬(wàn)噸，深加工產(chǎn)品7萬(wàn)噸，正大牌冰鮮雞肉、冷凍雞肉、熟食雞肉品種多達(dá)300余種。

大企業(yè)怎么管理？那種大氣魄、大手筆、大刀闊斧式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段、改革初期是必要的，但不是管理常態(tài)。那種電視劇里描繪的公司高管們都是西裝革履，坐在大班臺(tái)后面的真皮大轉(zhuǎn)椅上，頤指氣使地打打電話，簽簽字，好像生意就成功了，白花花的銀兩就賺到手了，這種狀態(tài)也不是常態(tài)，只是公司高管日常工作的極小的一部分。更多的時(shí)候，高管們并沒(méi)有這么瀟灑，這么氣派，而是身著便裝，經(jīng)常深入到車(chē)間、工廠、生產(chǎn)第一線去用自己的耳朵去聽(tīng)，用眼睛去看，用手去感覺(jué)，從一件件小事抓起，從一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做起，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。特別像青島正大這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)，要想真正做到精細(xì)化管理，一定是因小見(jiàn)大，一定是靠細(xì)節(jié)取勝。

2009年是青島正大扭虧為盈的第三年，公司剛剛恢復(fù)元?dú)猓挖s上了“國(guó)際金融危機(jī)”，肉雞市場(chǎng)低靡。膠東半島一線與青島正大類(lèi)似規(guī)模的肉雞屠宰公司就有10余家，這些公司加起來(lái)每天可以屠宰一百余萬(wàn)只肉雞投放到市場(chǎng)上，而且不管是飼料行業(yè)還是食品行業(yè)，門(mén)檻都非常低，小的飼料廠、小的屠宰廠比比皆是。想在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下有所作為，對(duì)企業(yè)高管是一個(gè)極大的考驗(yàn)。青島正大2010年的營(yíng)業(yè)額為18個(gè)億，利潤(rùn)卻只有5800萬(wàn)，從某種意義上講，員工就是搬運(yùn)工，每天的工作很辛苦，但是利潤(rùn)卻很少，可以說(shuō)是一個(gè)微利型企業(yè)，而公司卻是個(gè)大攤子，如果任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了一點(diǎn)問(wèn)題，公司可能就賺不到錢(qián)。在2009年這個(gè)特殊時(shí)期，企業(yè)如果不虧錢(qián)，就非常不錯(cuò)了，但是為什么青島正大能夠凈賺5000多萬(wàn)呢？我們就是不甘心公司剛有點(diǎn)起色，就又要滑落低谷了，怎么辦？國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)云變幻我們管不了，但是我們自己的企業(yè)自己想辦法，自己的夢(mèng)自己圓總還可以吧。辦法只有一個(gè)就是加大力度，強(qiáng)化企業(yè)管理，在精細(xì)化管理上下真功夫，下苦功夫，從每一個(gè)員工做起，每一個(gè)班組做起，從每一個(gè)部門(mén)做起，動(dòng)腦筋想辦法，開(kāi)源節(jié)流，內(nèi)部挖潛，降本增效。一點(diǎn)點(diǎn)抓，一個(gè)部分一個(gè)部分地抓，發(fā)動(dòng)全員，定目標(biāo)，劃責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲制度，向管理要效益，不是口號(hào)，而是必須見(jiàn)諸于行動(dòng)。到年底算下來(lái)，雖然銷(xiāo)售額比2008年低，但在管理費(fèi)用上比上一年節(jié)省了2000余萬(wàn)元，仍然實(shí)現(xiàn)了年度目標(biāo)。

這幾年要說(shuō)青島正大有什么好的做法：

一、在銷(xiāo)售方面，重點(diǎn)做好本地市場(chǎng)。

青島正大成立后，產(chǎn)品一直以外銷(xiāo)為主，內(nèi)銷(xiāo)量非常小，就是在公司駐地即墨也很難買(mǎi)到青島正大的產(chǎn)品。我們把銷(xiāo)售策略定位在不貪大、不求洋，打開(kāi)本地市場(chǎng)，建專(zhuān)賣(mài)店，構(gòu)建以本地市場(chǎng)為核心的密集化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，從以外銷(xiāo)為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外并舉。2005年出口外銷(xiāo)產(chǎn)品占總銷(xiāo)售量的72%，內(nèi)銷(xiāo)銷(xiāo)量占28%，而到了2010年，出口外銷(xiāo)量占總銷(xiāo)售量的22%，而內(nèi)銷(xiāo)銷(xiāo)量占78%，銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)大調(diào)整，銷(xiāo)售重心大轉(zhuǎn)移，減少了銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售成本。同時(shí)，把一部分內(nèi)銷(xiāo)的生品變成調(diào)理品來(lái)銷(xiāo)售，把一部分調(diào)理品變成熟食銷(xiāo)售，提高了產(chǎn)品的附加值，提高了銷(xiāo)售利潤(rùn)，增強(qiáng)了公司競(jìng)爭(zhēng)力和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。可以說(shuō)，青島正大無(wú)論在產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣上和一只雞的綜合理利用開(kāi)發(fā)上，為行業(yè)、同類(lèi)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

二、在產(chǎn)品研發(fā)方面，重點(diǎn)推“規(guī)?；?、機(jī)械化、高附加值產(chǎn)品”。

公司通過(guò)提升單品銷(xiāo)量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模化生產(chǎn)，達(dá)到成本最低，利潤(rùn)最高。主銷(xiāo)深加工產(chǎn)品，提升產(chǎn)品附加值。公司研發(fā)的“川香雞柳”、“松樹(shù)雞柳”、“稻香獅子頭”、“迷你雞串”等等，以準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，成為銷(xiāo)售新增長(zhǎng)點(diǎn)。“小熊伴嫁”推出后，就成為當(dāng)年銷(xiāo)量最大的產(chǎn)品之一。2008年推出的“凝香連心脆”、“天味雞排”更是改變了整個(gè)肉雞行業(yè)“雞架不值錢(qián)”的常識(shí)，使雞全身都變成了寶，其他公司也都爭(zhēng)相推出模仿品。特別是“川香雞柳”一問(wèn)世，就受到消費(fèi)者的歡迎，一個(gè)品種年銷(xiāo)售了5140噸。同時(shí)，雞肉丸子的系列開(kāi)發(fā)，使肉雞分割產(chǎn)品、修整下來(lái)的邊角料得到充分利用，豐富了雞肉產(chǎn)品的家族，真正將一只雞的綜合利用做到了極致。

三、科技創(chuàng)新方面，重在引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，降低用工成本。

由于用工成本逐年增加，特別是2010年以來(lái)，用工成本大幅度提升，招工已經(jīng)成為企業(yè)很大的難題。青島地處膠東半島，是沿海發(fā)達(dá)城市，企業(yè)密集，勞動(dòng)力資源非常匱乏。每年春節(jié)公司都要派車(chē)將員工送回家，節(jié)后還要將他們接回來(lái)。但就是這樣公司還是很難完成招工任務(wù)。一線員工除了包吃包住以外，2008年平均工資1500元左右，2009年上升到1800-1900元，而2010年如果工資低于2000元，公司已經(jīng)很難招到員工。公司每年都預(yù)留600-700萬(wàn)元資金用于補(bǔ)貼員工工資。但這并不能從根本上解決用工問(wèn)題，而一勞永逸的辦法只有一個(gè)，那就是靠科技創(chuàng)新，用先進(jìn)的自動(dòng)化設(shè)備來(lái)減少或代替人工，逐步地解決用工問(wèn)題。

2010年初公司引進(jìn)了一套自動(dòng)掏膛設(shè)備，該設(shè)備可以節(jié)約人員168人，平均每月可以節(jié)約費(fèi)用25萬(wàn)元。公司設(shè)立了專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，鼓勵(lì)和支持技術(shù)人員。自己研制了自動(dòng)碳烤機(jī)，不僅提高了工作效率，降低了勞動(dòng)難度和強(qiáng)度，減少了企業(yè)用工事故發(fā)生率，而且還改良了原產(chǎn)品工藝，極大地滿足了用戶的需求，可謂是一舉多得。此外，公司在2011年底要力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)分割自動(dòng)化、傳送自動(dòng)化、分級(jí)自動(dòng)化和包裝自動(dòng)化。

四、在降本降耗方面，重在節(jié)能增效上下功夫。

在節(jié)約燃?xì)馍?。公司在用氣方面過(guò)去是使用燃燒重油產(chǎn)生蒸汽，隨著重油成本提高，公司考慮改用煤來(lái)取代重油。但是企業(yè)新上鍋爐審批困難，我們就和距離青島正大3公里外的一家蒸汽熱力公司協(xié)商，引進(jìn)了市政蒸汽。雖然引進(jìn)市政蒸汽時(shí)花費(fèi)900萬(wàn)元，但是使用市政蒸汽每年大約為公司節(jié)約費(fèi)用約200萬(wàn)元。

在節(jié)約用電上。眾所周知，企業(yè)用電收費(fèi)根據(jù)用電時(shí)段的不同是按不同標(biāo)準(zhǔn)收取的，用電費(fèi)用呈波浪形，谷段電費(fèi)是遠(yuǎn)低于峰段電費(fèi)的。公司通過(guò)合理計(jì)劃、科學(xué)安排，避峰就谷，盡量將用電高峰安排在電費(fèi)最低的時(shí)段，大幅度地降低了公司用電的成本。近年來(lái)，雖然國(guó)家的電費(fèi)每年都在上漲，但是公司每年的單位產(chǎn)品用電費(fèi)用不僅沒(méi)有上升，反而逐年下降約3%。

在節(jié)約用水上。公司前些年每生產(chǎn)1噸產(chǎn)品就需要消耗近20噸水，用水量非常大。原因是水龍頭非常多，跑冒滴漏現(xiàn)象嚴(yán)重。通過(guò)關(guān)閉多余水龍頭、控制用水、禁止直接使用水龍頭沖地板等節(jié)水措施，大幅度地降低了公司的用水量，公司的用水消耗直接減少了一半，使公司每生產(chǎn)1噸產(chǎn)品耗水量不超10噸。另外，公司用水量減少也同時(shí)降低了公司的排污量。在減少公司排污量的同時(shí)，再利用谷段電有計(jì)劃地進(jìn)行污水處理，使公司每噸污水處理成本又隨之下降了13%，這樣又降低了公司的生產(chǎn)成本。一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)都節(jié)約。

在設(shè)備維修管理上。前幾年，公司設(shè)備備件的庫(kù)存總價(jià)值高達(dá)600余萬(wàn)元，其中部分備件可以使用30年。同時(shí)，設(shè)備的維修費(fèi)用相當(dāng)高。譬如，一個(gè)設(shè)備可能只有一個(gè)小小的螺絲壞掉了，往往就是直接更換淘汰該設(shè)備總成，非常浪費(fèi)。公司從軍隊(duì)某部裝備部招聘了兩位維修飛機(jī)的專(zhuān)家作為公司設(shè)備維修的經(jīng)理、副經(jīng)理，使設(shè)備管理、維修水平大大提高。目前公司設(shè)備備件庫(kù)存總價(jià)值已經(jīng)不足300萬(wàn)元，設(shè)備維修費(fèi)用大幅度下降。公司各類(lèi)設(shè)備維修甚至部分設(shè)備的制造都可以在公司內(nèi)部完成。

除此以外，公司積極引導(dǎo)員工把公司當(dāng)成家，把工作當(dāng)成是自己的事，象持家過(guò)日子一樣勤儉節(jié)約，減少浪費(fèi)。比如，一張紙要用正反面，電腦開(kāi)機(jī)要錯(cuò)過(guò)峰段電，用過(guò)的編織袋、輔料桶要回收進(jìn)二級(jí)庫(kù)，原來(lái)一次性使用的塑料膜片經(jīng)過(guò)清洗消毒反復(fù)用，原來(lái)丟棄的塑料瓶、盒、紙箱等，都收集起來(lái)統(tǒng)一賣(mài)掉，原來(lái)當(dāng)垃圾倒掉的油炸機(jī)里的廢油渣，都回收賣(mài)給農(nóng)民做肥料，等等。就是這些微不足道的小事、小細(xì)節(jié)，一年下來(lái)，積少成多，集腋成裘，增收節(jié)支達(dá)百萬(wàn)元，效益是非常可觀的。作為一個(gè)公司高管，抓成本控制的意識(shí)要非常強(qiáng)，抓開(kāi)源節(jié)流的弦不能松，光說(shuō)不行，必須得有制度有措施跟著，目標(biāo)明確，責(zé)任到人，獎(jiǎng)罰分明，執(zhí)行力必須堅(jiān)決，一件事一追到底。

由于時(shí)刻把握著降本降耗的大方向，警鐘長(zhǎng)鳴，員工們節(jié)約意識(shí)也增強(qiáng)了，行動(dòng)上更加自覺(jué)，真的把公司象家一樣關(guān)心愛(ài)護(hù)著。比如冷凍庫(kù)里的叉車(chē)，是電瓶車(chē)，裝卸貨時(shí)，總暴露在冷熱交流的環(huán)境里，叉車(chē)上的部件每天都是濕乎乎的，影響了叉車(chē)的使用壽命，大家就群策群力，改良了裝卸車(chē)的方式，不讓叉車(chē)出冷庫(kù)門(mén)，問(wèn)題就迎刃而解了；比如污水處理池有一個(gè)鏈條，發(fā)現(xiàn)有零星雞肉流走了，馬上追蹤問(wèn)責(zé)整改。從雞骨頭上留的肉，雞骨架上留的肉來(lái)要求出品率；再比如在油罐車(chē)卸油的地方，發(fā)現(xiàn)幾塊石頭，馬上就加強(qiáng)了管理，杜絕了有作弊的可能性。雖然現(xiàn)在用工成本高了，但效率也高了，高成本部分就被平衡掉了。同時(shí)開(kāi)源節(jié)流后，利潤(rùn)空間大了，銷(xiāo)售力度也增大了，產(chǎn)量也提高了。原來(lái)工人每天生產(chǎn)1.5噸產(chǎn)品，現(xiàn)在每天可以生產(chǎn)2.5噸，效率提高了60%。

總之，通過(guò)“大企業(yè)小管理”的方法，做實(shí)做細(xì)精細(xì)化管理。從2007年到2011年企業(yè)五年邁出了五大步，利潤(rùn)從2007年的3500萬(wàn)元，年年穩(wěn)步攀升，到2010年一舉創(chuàng)下5800多萬(wàn)元的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。2011年，1-6月份已凈賺5000多萬(wàn)元，預(yù)計(jì)2011年全年公司可以賺1億元以上，再創(chuàng)歷史新高。

    青島正大產(chǎn)業(yè)鏈這么長(zhǎng)，若管理上粗放，企業(yè)損失幾萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)可能都不知道損失在哪里。為什么有的企業(yè)，各方面條件都很好，成本又很低，但就是不賺錢(qián)？原因就在于微利企業(yè)的管理對(duì)企業(yè)高管的要求非常高，如果稍有放松，稍有疏忽，就將前功盡棄。多年來(lái)，我們不敢懈怠一絲一毫，每天象一只勤勞的蜘蛛，只要有時(shí)間，就深入到工廠里、車(chē)間里現(xiàn)場(chǎng)辦公。我們深知，一切都來(lái)自于是否能真正地做到精細(xì)化管理，而不是流于口號(hào)，流于形式，小事決定大事，細(xì)節(jié)決定成敗。